培训团队应从实际使用过程出发，观察人员、空间和设备怎样相互影响，而不是只凭经验作出判断。在场景引入环节，培训团队应把新员工入职体验与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。
管理人员可把现场反馈与既定安排逐项对应，确认问题来自容量、动线、操作习惯还是沟通延迟，以免把不同原因混在一起处理。以前海自贸大厦的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。从事件进行阶段的范围界定看，培训团队处理项目交付赶工时不能脱离新员工入职体验，相关动作应指向在两个现实目标之间建立可执行平衡。
开始处理前，应把现场数据与使用反馈分开记录。在原因诊断环节，培训团队应把新员工入职体验与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。
必要时通过预约或分时方式平衡使用。在空间安排环节，培训团队应把新员工入职体验与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便在两个现实目标之间建立可执行平衡。
角色分工应写到具体动作，由培训团队明确牵头、执行、通知和复核分别由谁承担。这一段围绕培训团队在事件进行阶段处理新员工入职体验的角色分工展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
使用者体验可以通过短时观察和定向询问获得，不必进行泛泛调查。这一段围绕培训团队在事件进行阶段处理新员工入职体验的信息沟通展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
指标不必复杂，但应来自真实记录。这一段围绕培训团队在事件进行阶段处理新员工入职体验的结果复盘展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。
围绕新员工入职体验持续做小幅修正，通常比事后进行大范围返工更符合日常办公节奏。这一段围绕培训团队在事件进行阶段处理新员工入职体验的自然收束展开，并以项目交付赶工作为现实条件，目标是在两个现实目标之间建立可执行平衡。